企業老闆對HR人力資源誤解

一般的職場人：「什麼樣的人合適當人資？」得到答案十之八九是錯誤的。例如：「對人很有熱忱。」「喜歡和人相處。」「內向的人，喜歡穩定而沒有壓力的工作。」甚至有些人想找人資的工作，心底想的是「自己沒有商業直覺與興趣」、「不擅長數字」，或是「不擅長不想碰技術專業」。

這樣的想法是偏差而且錯誤的。更合適的人沒有進入人資專業，也許是自己的損失，沒有找到合適的人擔任人資，可能阻礙整個公司的前進發展。

韜睿惠悅總經理王伯松先生在訪談中，用四個層次來解析「人資」這個專業的內涵 -- 在這段分析之下，對人資的誤解、人資需要的人才，也就一目了然。

第一層次 -行政執行

公司的人資部門確實要負責一些行政程序類的工作。例如，每個月員工要準時拿到薪水，數額要對；員工請多少假還剩多少，不要算錯；新人報到、員工離職，都有一定的流程和手續。

這一層次的工作重複而繁瑣，在過去確實是需要很多人來做，所以給人「人資就是照規定作業不必積極有創意」這樣的印象。但現在愈來愈不是這樣了。

首先，這類的工作過去仰賴人工來處理、批核、計算，現在非常高比例地電子化、自動化，不再經手人工。例如加班時數經由磁卡感應自動記錄，加班費或補假日數也就自動算出來。有規則、重複性的人資工作，其實愈來愈不需要人來做。

在行政執行的層次上，還有些工作難被電腦自動化取代，那部分反而常常需要創意與活躍的特質，例如大企業會到大學舉辦招聘活動 -- 要辦得吸引人，提升企業形象，吸引到合適的人，而且讓他們想要投入這間公司。

第二層次 - 管理方案

當公司發展到一定規模，將會有許多內部管理決策，不能再由老闆一一考量，所以要化為規則，常是由人事部門擬定，這是第二層次。 人事部門內部常劃分成幾個功能，我們可以分別舉例。

• 薪酬 -- 什麼樣的學歷背景、經驗能力、承擔什麼樣的位階職責，大致上薪水在什麼範圍，由人事部門參考市場狀況擬定。 如果是跨國公司，也要參考各地物價和收入水準。

• 績效考核 -- 如何判斷各部門的員工表現？由誰決定，經什麼樣的流程決定，才能最完整反映現實，避免爭功諉過、權責不明？ 而績效表現又如何透過加薪和獎金回饋員工？

• 員工關係 -- 公司如何讓員工覺得為公司服務是值得的？每年是否要舉辦活動、聚會，以凝聚公司感情向心力？ 公司要提供哪些服務、協助 (例如健檢)，讓員工感覺到自己有受到重視和關心？要如何表揚優秀、認真的同伴，激勵士氣，引起效法？

• 教育訓練 -- 是否定期推薦文章書籍，安排課程，讓同仁的能力及想法趕上時代？ 文章書籍怎麼選？課程怎麼定、由誰定？由誰來授課？如何培養內部講師，內部經驗傳承制度？

這部分，一直是人事專業的重要業務，可預見的未來都會是如此。 要把這些工作做好，顯然是要對於公司所屬的產業、各部門的工作內容，都要能有一定程度的了解。

第三層次 - 顧問協力

在公司運作的很多方面，有時候很難定出一體適用的明確原則；各部門主管有時會需要關於「人」的專業意見 -- 在這些時候，人資專家就要成為他們的顧問，與其他部門主管一起解決問題，這是第三層次。

拿招募聘僱舉例吧，在某些小型公司，單純由部門主管透過自己人脈找人，並且做全部的招聘決策，人資部門只在決定人選後，負責發薪水和辦勞健保。但是在另一些公司，懂得利用人資專業，可以將招募工作做得更完整、精準，也許部門主管也更為輕鬆。

透過人資部門公開招募訊息，可以更公平、透明、公開地找到各方人才，而且人資專家還可以幫助部門主管用最合適的方式撰寫條件，避免誤導、不合適的表達 (例如寫了性別歧視的文字破壞公司形象)。

在招聘消息發布出去後，人資專家可以做第一階段的過濾，將明顯不合格的篩掉，並且和應徵者初步溝通。有經驗的招募師會先透過電話詢問應徵者的薪資期待、個人特質、職涯規劃與期待、對公司的認知及看法、習慣的管理模式、上一分工作的離職原因…。

這些和實際技能看似無關的資料可不是為了八卦。人資專家會需要幫求職者、公司整體、招人部門、部門主管，儘可能找到最適切的配合 -- 這個新同事最好是能適應公司文化、對公司有足夠的認同感、適應主管的管理風格，而且和同事一方面和諧相處，同時帶來一定程度思考與背景的多元性。

由人資專家先蒐集這些資料，並且分析除了技能之外需要考量的面向，部門主管在做招聘決策時，可以考量得更完整。在某些公司，新進員工的半年留職率，會算入招募員的工作表現。

第四層次 - 策略前瞻

在大公司的人資部門做例最高職位，通常會叫人資長，在這個層級的主要工作，則會是依據公司的長期商業策略，思考未來三年到五年的人才策略。

當公司要發展新產品及服務，要跨足新市場，都意味著新的人才需求。不只要足夠的人數，還要正確的類別和品質。我曾在一個演講中聽過某國際企業的人資主管，在十多年前的時候決定拓展中國大陸市場，那時就做過大規模的人力資源計畫。

「我們預計四年內公司要成長到一萬五千員工，這意味著我們每年要至少招進四千人 (有一些會離職)。在這個目標下，我們要做一系列的計畫。如果錄取倍率是三十取一，我們要每年要收到十二萬分履歷，我們要從這個目標去規劃招人訊息如何推廣散播。我們要算出未來四年要訓練出多少主管、要訓練出多少高階，我們也就得推算出，要開辦多少訓練課程。

我們要規劃這每一萬五千員工之中，負擔銷售的要有多少，負責技術的有多少，各該到哪裡去找人，怎麼把他們留下來。我們也要幫母公司研究，中國員工有什麼特質，在管理、招聘方式上，該和歐美、日本，其他亞洲國家有什麼不同。」

更需要人才，更重視人資

對大部分的工作來說，「對人有熱忱，喜歡和人相處」，都是優勢。需要常常接觸人的專業職能很多，業務尤其如是。而且任何職務到一定層級以上，都會和人密集溝通互動，都需要處理大量「人的問題」。並不是有「與人互動」方面的熱忱和才能，就可以做好人資專業。

人資專業的內涵與工作重點，也在快速變化之中，絕非「不需要創造力」；而產業的變化快，管理、招募、培養人才的方式也在快速變化，而且對效能與精準要求程度也更高，絕非「穩定無壓力」。人資專業如果要承擔一定程度的職責、做到一定高度，一定會需要擅用數字管理，一定會需要接觸產業技術知識，並且具備商業洞察力。

當產業環境，愈來愈從製造業，往專業服務業、知識產業、創意產業發展，公司的價值就愈來愈高度地取決於它的人才 -- 如何找人與留人，如何組織人和管理人。而在這一切背後，也就意味著需要更強的人資團隊了。

個人建議:

• 發揮企業的創意，提供同仁更多元的職涯發展經驗

• 強化主管領導效能與開放溝通文化，展現軟硬兼具領導力

• 經營企業品牌形象，擦亮雇主品牌，磁吸人才

『領導力』才是留才及激發人才戰力的關鍵，管理團隊必需能清楚勾勒企業的未來願景，並且和員工充分溝通； 而直屬主管的領導方式則是最直接影響員工去留的原因之一。

在可預見的未來，企業需要更重視人資積極發揮職能，人資部門也愈來愈需要大格局能開創的人才。因為環境變化，商業策略也變化，需要的人才也在變化，升遷與薪資的基準、招募的管道和判別人才的方式也都在變化，人資早就不可能死守一塊專業，抱著不變的規則。人資不能比別的部門變得慢，甚至要比他們更早洞悉商業變局，最快因應調整，才能成為其他所有部門有力的支援力量。

【最隱藏的核心競爭力】

得人才者得優勢，得優勢者得市場。但是人才不不會無緣無故送上門、留下來。人資的任務就是要讓公司成為人才想來、想留的地方。而真正的人才也都渴求成長，不斷成長的才能一直是高手；人資的任務並不是當老師教人才如何成長，而是要給環境和機制讓人才繼續成長。

創新的競爭、智能的競爭，就是人資的競爭，是現在最重要的商業主題之一，在可預見的未來都不會過時。若人資還把自己看成「照章辦事」的行政者，是太小看自己，如果社會、職場人、企業主管小看了人資重要性、創新潛力，無異是商業上的慢性自殺。

本文刊登自UDN鳴人堂 / 職場人際 / 謝宇程專欄。